DX戦略策定フレームワーク3選｜計画倒れを防ぎ、着実に実行する

多くの企業がDXの重要性を認識しながらも、その戦略策定に苦戦し、「計画倒れ」に終わってしまうケースが少なくありません。

本記事では、DX推進の責任者が直面しがちな課題を乗り越え、実効性のあるDX戦略を策定し、着実に成果へとつなげるための具体的な方法を解説します。

戦略策定の5つのステップから、思考を整理する代表的なフレームワーク、そして何よりも「実行」を成功させるための3つの重要なポイントまで、明日から使える実践的なノウハウを提供します。

なぜDX戦略は「計画倒れ」に終わるのか？よくある3つの失敗パターン

DX推進担当者の多くが、「立派な戦略はできたが、現場が動かず形骸化してしまった」という経験をお持ちではないでしょうか？

なぜDX戦略は「計画倒れ」に陥りやすいのでしょうか。
ここでは、多くの企業が陥りがちな3つの典型的な失敗パターンを具体的に解説します。

パターン1：戦略が抽象的で、現場が何をすべきか分からない

まず、一つ目は「戦略が抽象的で、現場が何をすべきか分からない」というパターンです。

経営層が掲げるDXのビジョンが壮大である一方、具体的な行動計画や実現までの道筋が不明確なために、現場の担当者は日々の業務の中でどこから手をつけて良いか判断に迷ってしまいます。

結果として、DX推進は掛け声だけで終わり、本来の目的である業務改善や新たな価値創造に繋がらず、現場の士気も低下し、DXへの関心が薄れてしまう悪循環に陥ることも少なくありません。

パターン2：推進部門だけで策定し、現場を巻き込めていない

二つ目は「推進部門だけで策定し、現場を巻き込めていない」パターンです。

DXは全社的な変革であるにもかかわらず、特定の部署や外部コンサルタントだけで戦略が練られ、現場の意見や実情が反映されないまま推進されることがあります。
これでは、現場の当事者意識が芽生えず、「やらされ感」が先行してしまいます。

また、現場の業務プロセスを熟知した担当者の知見が活用されないため、現実離れした計画になりやすく、いざ実行段階に入っても協力が得られずに頓挫してしまいがちです。

パターン3：成果指標（KPI）が曖昧で、投資対効果を説明できない

三つ目は「成果指標（KPI）が曖昧で、投資対効果を説明できない」というパターンです。

DXに多大な投資を行っても、その効果を具体的な数値で測定できないと、経営層は追加投資に二の足を踏んでしまいます。

例えば、「顧客体験の向上」という目標は重要ですが、それが「顧客満足度アンケートのNPSスコア5ポイント向上」といった具体的なKPIに落とし込まれていないと、進捗や成果を客観的に評価できません。

結果として、DXはコストセンターと見なされ、予算が削減されたり、プロジェクト自体が中止されたりするリスクが高まります。

DX戦略とは？単なるIT化・デジタル化との違いを理解する

DX戦略を策定する上で、まず正しく理解しておくべきなのが「DX（デジタルトランスフォーメーション）」の定義です。

DXは単なるツールの導入ではなく、デジタル技術によって「ビジネスモデルそのものを変革し、競争優位性を確立する」全社的な活動を指します 。

多くの企業が混同しがちな「IT化」「デジタル化」との違いは以下の通りです。

• IT化（デジタイゼーション）：紙の電子化や手作業のシステム置換など、既存業務の効率化を目的とした「手段」 。

• デジタル化（デジタライゼーション）：デジタル技術を用いて業務プロセスそのものを効率化・最適化する段階 。

• DX（デジタルトランスフォーメーション）：デジタルを前提に、顧客体験や組織体制、ビジネスモデルまでを再構築する「変革」 。

「DXの段階（フェーズ）」に関する記事はこちらからお読みください。

DX戦略策定から実行までの5ステップ｜計画倒れを防ぐ進め方

DX戦略を「計画倒れ」にせず、着実に成果へつなげるためには、体系立てられたプロセスに沿って進めることが重要です。

ここでは、DXの戦略策定から実行までを5つの具体的なステップに分解し、その進め方を解説します。

正しいステップを踏むことで、抽象的な目標が現場レベルの行動計画に落とし込まれ、関係者間の合意形成も円滑に進み、DXプロジェクトを成功に導く道筋が見えてくるでしょう。

 Step1. 【現状把握】客観的なデータで自社の立ち位置を可視化する

DX戦略策定の出発点は、自社の現在地（As-Is）を正確に知ることから始まります。

ここでは、思い込みや感覚に頼るのではなく、客観的なデータに基づいて自社の状況を「可視化」することの重要性を強調します。

具体的に可視化すべきは、既存の業務プロセス、ITシステム構成、組織構造と役割、社員のITスキルレベル、そして保有するデータの種類と品質など多岐にわたります。

何から手をつけるべきか分からないという課題は、この客観的な現状把握によって解決の糸口が見つかることがほとんどです。

自社だけでは気づきにくい潜在的な課題やボトルネックを洗い出すために、第三者の専門家によるヒアリングや業務モニタリングを行うアセスメントサービスを活用するのも有効なアプローチです。

「ITアセスメント」に関する記事はこちらをお読みください。

Step2. 【ビジョン策定】経営戦略と連動した目指すべき姿を描く

現状（As-Is）を把握したら、次に「どこを目指すのか」（To-Be）、すなわちDXのビジョンを策定します。

このステップで最も重要なのは、DXのビジョンが必ず「会社の経営戦略」と固く結びついていることです。

例えば、「顧客満足度向上によるリピート率20%アップ」という経営目標があるならば、DXビジョンは「顧客データを一元管理・分析し、パーソナライズされた提案を可能にする体制の構築」といった具体的なものになります。

DXビジョンは、経営層だけでなく現場の社員も「自分ごと」として捉えられるような、具体的で共感を呼ぶ言葉で描く必要があります。

曖昧な表現ではなく、全員が目指すべき方向性を明確に理解できる形で示すことが大切です。

このビジョンが、今後の施策の方向性を決める羅針盤となり、全社的な推進力を生み出す源泉となるでしょう。

Step3. 【戦略立案】現状とのギャップを埋める具体的な施策を決める

現状（As-Is）とビジョン（To-Be）の間にあるギャップを特定したら、それを埋めるための具体的な打ち手、すなわち「施策」を立案します。

このステップでは、ブレインストーミングなどで洗い出した多数の施策アイデアを、「インパクト（効果の大きさ）」と「実現可能性（コスト・期間・難易度）」の2軸で評価し、優先順位を決定することが重要です。

特に、プロジェクト初期の信頼獲得のためには、「短期的に成果が出やすい（Low-Hanging Fruit）」施策を意図的に組み込むことが戦略的に重要です。

短期で効果が見える施策を優先することで、社内のDXプロジェクトへの理解と協力を得やすくなり、プロジェクトの推進力を加速させることができます。

ツール導入に向けた要件整理なども、このステップで具体的に詰めていくことになります。

Step4. 【ロードマップ作成】短期・中期・長期の実行計画を立てる

優先順位を付けた施策を、いつ、誰が、どの順番で実行していくのかを時系列で具体的に示した計画書が「ロードマップ」です。

ロードマップの作成方法では、計画を「短期（～1年）」「中期（1～3年）」「長期（3年～）」のフェーズに分けて設計することの重要性を説明します。

短期フェーズでは、スモールスタートで早期に成功実績を作り、社内の協力を得ることを目指します。

この成功が、中期・長期フェーズにおける、より広範囲で抜本的な変革へとつなげる土台となります。

また、各施策には必ず具体的なKPI（例：○○業務の工数30%削減、エラー発生率50%低減）を設定し、進捗と成果を定量的に測定可能にすることが不可欠です。

これにより、DXの取り組みが単なる投資で終わらず、具体的な効果を生み出していることを明確にできます。

Step5. 【実行と改善】小さく始めて成果を積み重ねる（PDCA）

DX戦略は、策定して終わりではないからこそ、計画を実行に移し、その結果を評価して改善を繰り返す「実行と改善」のサイクル（PDCA）を回し続けることが重要です。

最初から全社展開を目指すのではなく、特定の部署や業務に絞って「小さく始める（スモールスタート）」アプローチは、失敗した際のリスクを最小限に抑えつつ、現場の抵抗感を和らげ、実践的なノウハウを蓄積できるメリットがあります。

そこで得られた小さな成功体験は、次の展開への大きな推進力となります。

計画通りに進まないことも考慮し、常に状況をモニタリングしながらロードマップを柔軟に見直していくアジャイルな姿勢が求められます。

この継続的な実行と改善のサイクルこそが、DX戦略を真に成功へと導く鍵となります。

DX戦略策定に役立つ代表的なフレームワーク3選

DX戦略策定の各ステップを、より構造的かつ効率的に進めるためには、思考の枠組みとなるフレームワークの活用が非常に有効です。

このセクションでは、DX戦略策定の際に特に役立つ代表的な3つのフレームワークが戦略策定のどの段階でどのように活用できるのかを具体的にご紹介します。

1. SWOT分析｜自社の内外環境を整理し、戦略の方向性を定める

SWOT分析は、DX戦略の方向性を定める上で非常に重要なフレームワークです。

これは、自社の内部環境である「強み（Strength）」と「弱み（Weakness）」、そして外部環境である「機会（Opportunity）」と「脅威（Threat）」の4つの要素をマトリクス形式で整理し、現状を客観的に評価するために用いられます。

強みとは、他社にはない技術力やブランド力、顧客基盤などを指し、弱みはレガシーシステム、デジタル人材の不足、非効率な業務プロセスなどが該当します。

一方、機会は市場の成長、技術革新、新たな規制緩和などで、脅威は競合の台頭、法改正、経済状況の悪化などが挙げられます。

DX戦略の文脈では、これらの要素を掛け合わせる「クロスSWOT分析」が特に有効です。

例えば、「自社の高い技術力（強み）と市場のデジタル化ニーズ（機会）」を組み合わせることで、新たなデジタルサービスの創出や事業領域の拡大といった成長戦略を導き出せます。

また、「老朽化したレガシーシステム（弱み）とサイバー攻撃の増加（脅威）」という組み合わせからは、セキュリティ強化やシステム刷新を最優先課題とする戦略が明確になります。

このSWOT分析は、「Step1. 現状把握」において、自社の立ち位置を客観的に評価し、DXの出発点を明確にする上で欠かせないツールです。

2. ビジネスモデルキャンバス｜新たな価値創造の仕組みを可視化する

ビジネスモデルキャンバスは、DXによってどのように新しい価値を創造するかを具体的に構想する際に強力なツールとなるフレームワークです。

これは「顧客セグメント」「価値提案」「チャネル」「顧客との関係」「収益の流れ」「リソース」「主要活動」「主要パートナー」「コスト構造」という9つの要素でビジネスの全体像を一枚の絵のように可視化します。

これにより、デジタル技術を活用した変革が、ビジネスモデルのどの部分に影響を与え、どのような新しい価値を生み出すのかを明確にできます。

DX推進において、このキャンバスは、例えば「デジタルチャネルの活用でこれまでの顧客層とは異なる新たな顧客セグメントにリーチする」といったアイデアを整理するのに役立ちます。

また、IoTセンサーから得られるデータを活用して「製品の売り切りから予兆保全サービスというサブスクリプションモデルへの転換」のように、新たな収益の流れを構築するビジネスモデル変革を検討することも可能です。

このフレームワークは、「Step2. ビジョン策定」や「Step3. 戦略立案」の段階で、多様な関係者と共通のイメージを持ちながら議論を進め、DXによるビジネスモデルの変革アイデアを具体化する上で大きな効果を発揮します。

３. 経済産業省「DXフレームワーク」｜自社の成熟度を診断する

経済産業省が公開している「DX推進指標」とその自己診断フォーマットは、自社のDXへの取り組み状況を客観的に評価し、成熟度を診断するための公的なフレームワークです。

このフレームワークは、その客観性と信頼性の高さから、多くの企業で活用されています。

診断は、「経営のあり方、仕組み」（例えば、経営戦略とDX戦略の連動性や、推進体制の構築状況など）に関する定性指標と、「ITシステムの構築」（例えば、既存システムの老朽化度合いや、データ活用状況など）に関する定量指標の両面から行われ、自社のDX成熟度を多角的に把握できます。

この診断結果を通じて、自社がDX推進においてどの段階にあり、特にどの領域に課題があるのか、また同業他社と比較してどのような立ち位置にあるのかが明確になります。

例えば、ITシステムは整備されているものの、経営層のコミットメントが不足している、といった具体的な弱点が浮き彫りになるでしょう。

この診断結果を「Step1. 現状把握」の重要なインプットとして活用することで、思い込みではない、より根拠に基づいたDX戦略の策定が可能となり、限られたリソースを最も効果的な領域に集中させることができます。

参考：経済産業省「DX推進指標のご案内」

DX戦略を計画倒れにさせないための3つのポイント

DX戦略を計画倒れにせず、具体的な成果へと結びつけるためには、技術的な側面だけでなく、組織や文化の側面を深く考慮することが不可欠です。

このセクションでは、DX推進の責任者が直面する「人」や「組織」の壁を乗り越え、策定した戦略を確実に実行へと移すための、特に重要な3つのポイントを解説します。

ポイント1：経営層と現場を巻き込む「推進体制」を構築する（PMOの重要性）

DXは、特定の部署や個人の努力だけで完結するものではなく、全社を挙げた大規模な変革活動です。

このため、プロジェクトを成功させるには、トップである経営層の強力なコミットメントと、日々の業務を担う現場の社員たちが主体的に変革に参画することが不可欠となります。

経営層がビジョンを示し、リソースを投入するだけでなく、現場の具体的な課題やニーズを吸い上げ、戦略に反映させる双方向のコミュニケーションが重要です。

そして、この経営層と現場、さらにはIT部門や関連部署といった多様なステークホルダー間の「橋渡し役」として、プロジェクト全体を俯瞰し、円滑に推進する専門組織「PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）」の存在が極めて重要になります。

PMOが持つ役割については、こちらの記事をお読みください。

社内にPMOの専門知識やノウハウがない場合でも、外部の専門的なPMOサービスを活用することで、迅速かつ効果的に推進体制を構築することが可能です。

これにより、プロジェクトの停滞を防ぎ、着実に目標達成へと導く土台を築けます。

ポイント2：スモールスタートで成功体験を積み、全社へ展開する

DX推進において、「最初から完璧な計画を立て、全社で大規模に展開しよう」と考えるのは、しばしば失敗のリスクを高め、現場からの抵抗を招く原因となります。

DXは未知の領域も多く、最初からすべてを予測して計画することは困難です。

そこで重要となるのが、「小さく始めて、早く学び、素早く改善する」というスモールスタートのアプローチです。

特定の部署や業務に限定してパイロットプロジェクトを実施し、そこで具体的な成果（例えば、業務時間の20%削減、エラー発生率の半減など）という「小さな成功体験」を早期に示すことが、その後のプロジェクト推進において絶大な効果を発揮します。

この目に見える成果は、DXに対して懐疑的だった現場社員の意識を変え、プロジェクトへの協力を促す強力な説得材料となります。

また、経営層に対しても、投資対効果を具体的に示すことで、次のステップへの投資を引き出す根拠となるでしょう。

スモールスタートは、失敗した際のリスクを最小限に抑えつつ、実践的なノウハウを蓄積し、現場の抵抗感を和らげる効果があります。

これにより、DX推進責任者の方々が持つ「失敗リスクを減らしたい」という慎重な姿勢に対して、非常に有効な解決策となります。

ポイント3：自走できる組織を作る「デジタル人材育成」へ投資する

DXの最終的なゴールは、特定の外部パートナーや一部の専門家に依存し続けることではなく、社員一人ひとりがデジタル技術を当たり前のように使いこなし、自ら業務改善や新たな価値創造を行える「自走できる組織」になることです。

このゴールを達成するためには、全社員のITリテラシー向上、そしてDXを牽引する専門人材の育成（リスキリング）といった「人への投資」が不可欠となります。

デジタル人材の育成においては、まずスキル診断を通じて個人と組織の現状の課題を可視化することが重要です。

システナのデジタル人材育成サービスはこちらからご確認ください。

その診断結果に基づき、自社の具体的な業務課題に合わせた実践的な研修プログラムを導入することで、より効果的な学習が期待できます。

推進責任者の方が抱える志向は、組織の人材を育てることで初めて実現可能になります。

社員がデジタルツールを使いこなせるようになれば、外部に頼らずとも、持続的にDXを推進できる体制が構築され、真の意味での企業価値向上へと繋がるでしょう。

まとめ

DX戦略を「計画倒れ」に終わらせず、着実に成果を出すためには、いくつかの重要なポイントがあります。

まず、最も大切なのは客観的なデータに基づいた「現状把握」から始めることです。

漠然とした感覚ではなく、数字や事実に基づいて自社の課題を明確にすることで、真に効果的なDX戦略の土台を築けます。

次に、経営戦略と密接に連動した「実行可能なロードマップ」を策定することが成功の鍵を握ります。

短期的な成果目標と長期的なビジョンをバランス良く組み合わせ、具体的なKPIを設定することで、DXプロジェクトは計画倒れにならず、着実に前進します。

そして、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）の設置、スモールスタートによる成功体験の積み重ね、さらにはデジタル人材育成への投資といった「実行と定着のための仕組み」を戦略に組み込むことが不可欠です。

DXは一度策定して終わりではなく、市場や技術の変化に対応しながら、実行と改善のサイクルを継続的に回し続けることが重要です。

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